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新华保险总裁李全的保险思考:留给我们确立竞争优势的时间已不多

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437 4 摆渡人33 Lv.3 发表于 · 2020-3-26 19:02 举报 显示全部楼层 复制 正序浏览 |
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"新华保险总裁李全的保险思考:留给我们确立竞争优势的时间已不多

经济观察网 记者 姜鑫 3月25日,新华保险发布了2019年业绩报告,公司总资产首次突破8500亿元,归母净利润同比增长83.8%、人力规模突破50万。

这也是李全履新新华保险(601336.SH)首席执行官兼总裁半年后交出的第一份年报成绩,犹记得在2019年年底的第一次媒体面前亮相,他提出了新华保险“二次腾飞”的目标。

而面对疫情影响,寿险行业会发生哪些变化,如何变革顺应大势,新华保险又打算怎么做,李全在年报致辞中给出了他的思考。

以下为李全致辞全文:

2020年注定是不平凡的一年。

新年伊始,新型冠状病毒疫情席卷全国,发展速度之快、势头之猛,始料未及,对寿险业的短期冲击也是不小。疫情期间,我时刻思考:当前和未来新华必须做什么?新华的责任在哪里?新华能否做得更好?在做好员工疫情防护、第一时间向一线医护人员赠险、扩大保险产品责任、简化流程为客户提供更便捷服务等等方面,新华尽其所能,不落人后。但这仍是应急,还远远不够。寿险关系到生老病死,提高民众对灾病的抗御能力,管理好家庭资产应对突发事件,提升养老水平,积极响应国家公共事务管理,融入国家发展,体现应有的社会担当,帮助国民在突发事件中身安、家安、心安。新华只有加快科学发展,提升服务水平,方能利民报国。

重新审视新华,2019年我与新班子履新之初,曾有人提出质疑:为何新华近两年的发展与其描绘的蓝图有差距?作为一家大型寿险公司,为何不积极拓展业务,扩大服务范围?过去屡建功勋的新华铁军在哪里?新华仿佛负重前行的战马,既有极富经验的专业管理团队和几十万优秀敬业的代理人队伍,同时也面对一系列难题:业务增速低于同业、队伍规模多年未能突破、资源配置远离市场、内部管理协同不足等等。当市场竞争日渐激烈,这些问题就会更为凸显,体现在业绩上似乎有些“跑不动”了。

对于难题听之任之,不是新华作风;对形势不闻不问,不是新华特色。正如疫情带给我们危机,也孕育机遇和希望,公司发展面临的历史问题,也能转化成再次腾飞的动力源泉,从更广阔更高远的视野和担当去看发展,才能冲破桎梏,重新“跑起来”。

一、回眸2019

2019年是问题导向的一年。

这一年,市场竞争加剧,而新华处于过渡期半年之久。面对紧迫形势,新班子在接手的几十天内,密集调研、查摆问题、理清脉络、解决痛点,两次召开战略研讨会,修订并出台了一系列贴近一线的支持政策,自上而下统一思想,聚焦业务发展。最关键的是明确并压实各级管理干部“问题导向、简洁高效”的务实作风。

队伍发展导向。 确立了“业务增长,队伍先行”的经营模式。启动“赢在新华”组织发展活动,队伍规模突破50万大关,同比增速近40%,达成了多年未曾实现的发展目标。修订营销员基本法,新人留存情况得到大幅改善,为2020年业务增长夯实了人力基础。

客户需求导向。 确立健康险和年金险为守护客户健康与财富的双翼,一方面持续完善健康产品体系,同时提供丰富的附加险满足客户保障需求,另一方面,资产负债联动,满足客户中长期储蓄及资产配置的需要。

管理效率导向。针对市场反应不够灵敏、管理链条过长的问题,公司推进大个险事业部改革,整合营销、收费、培训等销售资源,构建大个险销售体系。设立东西南北四个销售区域,利用区域统筹发挥各自优势,缩小总公司管理半径,增强政策执行力和市场敏锐度。

针对束缚新华发展的一系列问题,管理层均一一着手解决,与著名IT公司展开合作提升IT研发能力,优化现有子公司管理促进协同等等。但客观来说,补齐历史欠账不可能一蹴而就,仍需一段时间。

经过新华全系统上下的艰苦努力,2019年新华实现了综合实力新突破。年度保费收入1,381.31亿元(人民币,下同),同比增长13.0%;总资产规模首次突破8,000亿元平台;归属于母公司股东的净利润达到145.59亿元,同比大幅增长83.8%。2019年,新华铁军“千锤百炼还坚韧”,在前进的雄关漫道上踏出了坚实的第一步。

二、聚焦、拓宽与变革

点对点地解决问题,是新华再次腾飞的起点,甚至是最简单的一步。发展更重要的是找准方向,找对方法,坚定不移地推动。

寿险始终有“聚焦”和“拓宽”两条主线,在时代“变革”的驱动之下相融发展。

“聚焦”基本功能,回归保险本源。

一是坚守寿险核心功能。寿险的风险管理属性决定其穿越周期的能力更强,稳定持续的拓展风险保障型和长期储蓄型业务,建立稳健的投资体系,是寿险公司发展的根基。

二是尊重寿险经营规律。从长期经营和寿险基本盈利模式出发,平衡好业务发展、成本效益、资本需求等,做好风险管控。

三是深化资产负债管理。寿险业庞大的存量资金和不断增长的增量资金将持久考验各家公司投资能力,匹配难题和矛盾也将更为突出,如何实现资产负债的双向融合、良性互动,是寿险经营管理的关键和能力体现。

四是稳固业务发展基石。“队伍+产品+服务”构成了寿险业务运作的基础,相对灵活的产品策略,持续提升的服务水准以及不断精进的营销队伍是业务发展的核心。

“拓宽”服务半径,回归社会人本。

当前保险公司与客户的交互主要在承保理赔层面,而寿险的本质是人。覆盖养老、健康、医疗以及理财等领域的全生命周期需求,是个人及家庭长期客观存在的刚性需求,不仅如此,在刚性需求的基础上,不断增长的富裕人群对上述领域还存在非常多样化的需求。寿险无论从资金特点,还是现有的机构配置、产品匹配、服务队伍等方面,都可以实现对这些需求的精准匹配。这也是寿险发展到现代,回归人本,非常重要的功能延伸。

“变革”顺应大势,推动高质量发展。

一是技术变革。新技术已催生大量新产品、新工具甚至新产业,数据已成为当前和未来时代发展最重要的基础设施。科技赋能已经提升到国家战略层面,现代科技到底如何与传统保险融合?我认为三个方面值得深思:融入销售和管理链条,成为大后台支撑;逐步探索数字化品牌,应对人群的重度数字化趋势;通过客户数字化管理,实现综合经营。

二是结构化变革。一方面客户结构变化是一个重要变量,崛起的大众富裕阶层对健康保障和财富管理的需求更加旺盛,日益增长的银发阶层对养老、健康的刚性需求不断提升,不断成长的年轻群体保障缺口日益扩大且购买行为更为多样化。另一方面,队伍结构变化是我们即将面临的挑战,如何提升年轻群体占比,提升长期留存人员比例,推动现有队伍运用科技手段等,都是未来长期要面临的内在变革压力。

三是竞争变革。行业的眼光已今非昔比,竞争已从策略、资源升级为形势判断、战略定力、管理智慧的比拼,对外开放大势已定,全球的成熟经验和优秀资源也将加入战局,中国寿险市场增长的源动力仍然在,在共同发展的同时未来竞争差距也将逐步扩大以致无法扭转,留给我们确立竞争优势的时间已不多。

基于此,新华已经确立了以寿险业务为主体、以财富管理、康养产业为两翼、以科技赋能为支撑的“1+2+1”战略,坚守寿险发展本质,积极拓展寿险功能,主动拥抱时代变革,坚持战略方向不动摇,强化战略执行,构筑面向未来的核心能力和特色优势。

三、展望2020

2020年,是砥砺奋进的一年。

这次疫情影响了行业的短期业绩。多年来,一季度是保险公司一年中业绩最好的时期,受疫情影响,线下业务一度近乎停滞,组织发展亦困难重重。但我们可以看到线上经营以最快速度取得了突破,行业自上而下的应变速度和执行力大幅提升。

这次疫情改变了人们对生活和健康的看法。大众会更加珍惜平稳幸福的生活,更加重视个人健康和卫生环境。正如这次疫情推动了野生动物保护法的修订一样,很多陋习将被废除,健康中国、文明中国将成为共识。

这次疫情改变了人们对风险的认识。大众风险意识显著提升,尤其中产阶层开始认真审视家庭风险敞口,对行业发展意义深远。下一步,如何更好的满足客户的风险保障需求,提供更好的保障服务,都值得我们深思。

这次疫情改变了人们对保险行业的认知。很多人真正开始了解人身保险的基本模式,开始理解保险产品背后的逻辑,抛开偏见,正确理解保险业传递的信息。

这次疫情不会改变保险业黄金时代的浪潮。国家仍处于发展的重要战略机遇期,伴随着人民财富的积累和风险意识的增强,保险行业广阔的发展空间从未改变,保险行业将在国家战略中发挥更为重要的作用。

这次疫情不会改变新华实现二次腾飞的决心和步伐。决定成败的,往往是执行,我们不会因为短期的业绩波动而动摇我们的战略选择,我们将“一张蓝图绘到底”,一步一个脚印,按照既定的方针向前迈进。

这次疫情也不会改变新华达成2020年业务目标的信心和决心。站在这个时点,达成年度目标压力是很大的,但目标既定,必将风雨兼程。这份信心来自于能打硬仗的新华机构和队伍,来自于专业的新华管理层。

坚冰已破,时不我待,全力启航!

"
本主题由 任务系统 于 2020-3-27 19:30 解除限时高亮

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赢利之道
Lv.2
发表于 2020-3-26 22:34 复制 查看全部楼层
谢谢分享!!!!!!

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凯闻李忠
Lv.2
发表于 2020-3-26 22:30 复制 查看全部楼层
感谢分享!!

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闻风可相阅
Lv.5
发表于 2020-3-26 22:26 复制 查看全部楼层
谢谢分享,辛苦!!!

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无声无息5
Lv.3
发表于 2020-3-26 21:01 复制 查看全部楼层
多谢精彩分享

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